4.Lēmumu pieņemšanas procesa pamatelementi
Balstoties uz minētiem piemēriem, kuri atspoguļo vadītāja „K” vispārēju uzvedības modeli, attiecībā uz lēmumu pieņemšanu, var mēģināt izanalizēt viņa rīcību vai tās trūkumu attiecībā uz efektīvu lēmumu pieņemšanas procesa atsevišķiem elementiem.
Pirmām kārtām efektīvs lēmumu pieņēmējs uzdot apzināti vai neapzināti jautājumu par situācijas vispārējību vai unikalitāti – vai gadījums prasa standarta vai nestandarta lēmumu? Darba autore uzskata, ka šajā jomā vadītājam „K” zināšanu nepietiek vai viņš principiāli tās ignorē. Princips, pēc kura viņš darbojas jebkura veida gadījumos, balstās uz personiskām jūtām, emocijām, uz personiskās attieksmes. To varētu saistīt gan ar personiskām īpašībām, gan ar iespējamo apzināšanos par ierobežotu atbildību – kaut vadītājs „K” ir atbildīgs par triju restorānu funkcionēšanu, viņa lēmumi diez vai ietekmēs visu struktūru jeb visu restorānu tīklu „X”. Kaut gan viņa pakļautībā esošo restorānu ieņēmumi pēdējā gada laikā samazinājās. Tajā noteikti nedrīkst vainot tikai un vienīgi viņa pieļaujamās kļūdas attiecībā uz lēmumu pieņemšanu un secīgi arī uz vadību kopēji, jo pastāv arī ārējie ietekmes faktori, taču autore uzskata, ka izanalizēt un piestrādāt pie sava vadības modeļa vadītājam „K” būtu vērts.
Otrs lēmumu pieņemšanas procesa elements ir robežnosacījumu noteikšana un ar to vadītājs „K” arī bieži netiek galā. Pirmkārt, viņam piemīt pēkšņa atteikšanās no lēmuma, ja reālā notikumu gaita neatbilst viņa iztēlotajai notikumu gaitai.
Piemērs
Restorānā gadās pēkšņi apmeklētāju pieplūdumi. Vienā no tādām reizēm vadītājs „K” ievēroja, ka stāvoklī esošā bārmene netiek ar saviem pienākumiem galā un viņš piedāvāja savu palīdzību. Protams, ka bārmene neatteicās. Taču jau pirmais čeks lika vadītājam atmest savu lēmumu un doties prom. Viņš pārprata čeka saturu, izdarīja nepareizo pasūtījumu un, apjēdzot to, atstāja bāra leti, argumentējot savu rīcību ar svarīgākām darīšanām.
Otrkārt, viņa lēmumi bieži neatbilst specifiskām prasībām un rada tikai nepatikšanas, kā arī vadītājs „K” reti saprot, ka un kad no lēmuma būtu vērts atteikties. Par piemēru var kalpot iepriekš minētais: darbinieku atlaišana nepiemērotajā laika posmā, efektīvi strādājošu darbinieku atlaišana u.c.
…
